HR и команда · 13 ноября 2026 г.

Как составить опросный лист о трудностях в работе

Чтобы составить опросный лист о трудностях в работе, выберите рабочую задачу и период, затем спросите, с какими препятствиями сотрудник сталкивался, как они мешали выполнить задачу и удалось ли получить помощь. Для склада, магазина или производства опишите узнаваемые ситуации: ожидание оборудования, непонятное задание, отсутствие нужной информации при передаче смены. Разделите ответы тех, кто выполнял такую работу, и тех, у кого подобного опыта ещё не было; личные обращения принимайте через отдельный канал. Ниже разобран путь от запроса начальника участка до вопросов, таблицы результатов и решения, которое можно проверить после изменений.

Начните с задачи, которую сотруднику трудно выполнить

HR получает просьбу узнать, что мешает людям работать. Такой запрос охватывает почти всю жизнь предприятия: оплату, отношения в смене, обучение, дорогу, инструменты. До составления вопросов договоритесь с заказчиком о конкретной задаче. Например, сотрудник должен получить рабочее место и приступить к комплектованию заказа. Организатору нужно выяснить, на каком шаге приходится ждать или обращаться за пояснением. В этой статье примеры описывают возможные рабочие ситуации и варианты вопросов; за ними нет результатов исследования предприятия. Подставьте в формулировки названия задач, которыми пользуются сотрудники вашего участка.

Проверьте, что произойдёт с ответами. Начальник участка может изменить порядок выдачи оборудования, HR — дополнить объяснение для новичка, руководитель склада — согласовать передачу незавершённых задач. Если за предполагаемое изменение никто не отвечает, уточните цель до рассылки. Отдельно запишите границу обещания: по итогам сбора ответов руководители выберут действия и сообщат о решениях, однако сам опрос не гарантирует устранение каждой трудности. Читателю формы полезно знать, почему спрашивают именно об этом участке работы и когда появится общая обратная связь. Дату сообщения назначайте после согласования с ответственным.

Определите, чей опыт относится к вопросу

Один опросный лист можно предложить всем сотрудникам смен, если в нём есть понятный путь для разных ролей. Начните с вопроса об опыте: «Приходилось ли за указанный период получать оборудование для этой задачи?» Дайте варианты «Да», «Нет» и «Не могу вспомнить». Человеку без такого опыта не нужно оценивать удобство выдачи. При этом отказ от работы с оборудованием может иметь разные причины: задача не входила в обязанности, сотрудник проходил обучение, оборудование было недоступно. Последнюю ситуацию стоит уточнить отдельным вопросом, чтобы исключение из основной части не спрятало саму трудность.

Назовите единый период наблюдения в начале анкеты и повторите его в вопросах, где без него легко ошибиться. Выбирайте период, за который сотрудники успели выполнить нужную задачу и способны вспомнить ход работы. Для ежедневной операции и редкой подмены коллеги подходят разные сроки. Проверьте охват дневных, ночных и выходных смен по графику приглашения. У сотрудника может быть несколько смен за период, поэтому заранее решите, нужен один ответ об общем опыте или описание последнего случая. Смешивать эти способы в одной таблице нельзя: частота препятствий и рассказ об одном эпизоде отвечают на разные вопросы.

1. Назовите рабочую задачу словами сотрудников и укажите, где она начинается и заканчивается.
2. Выберите период, в который люди могли получить нужный опыт, включая сотрудников со скользящим графиком.
3. Поставьте вопрос об участии в задаче перед оценкой её выполнения и продумайте путь без такого опыта.
4. Согласуйте, кто получит исходные ответы, кто подготовит сводку и кто сообщит о следующих действиях.
5. Проверьте, что каждый вопрос нужен для конкретного решения, и уберите вопросы без такого назначения.

Составьте перечень наблюдаемых препятствий

Перечисляйте ситуации, которые сотрудник способен узнать по собственному опыту. «Неэффективное взаимодействие подразделений» потребует догадки о причинах. Спросите, было ли понятно, у кого получить ответ, хватало ли сведений в задании, приходилось ли ждать передачи оборудования. Для первоначального списка поговорите с людьми, выполняющими задачу, и проверьте названия шагов по рабочей памятке. Разговор помогает подобрать язык анкеты, но высказанные на нём предположения ещё не подтверждают распространённость трудности. Включите вариант о другой ситуации и разрешите короткое пояснение без фамилий, номеров заказов и точной даты происшествия.

Не заставляйте выбирать единственную трудность, если за период человек сталкивался с несколькими. Разрешите отметить все подходящие ситуации, а при необходимости затем выбрать ту, которая сильнее мешала завершить задачу. Эти ответы храните раздельно: первый показывает набор препятствий, второй — приоритет конкретного участника. Варианты «Трудностей не было» и «Не выполнял такую задачу» имеют разный смысл. Они должны быть несовместимы с отметками о препятствиях либо вызывать понятное уточнение. Проверьте эту логику вручную на пробном прохождении, особенно если используете бумагу или форму без автоматических ограничений выбора.

Разделите частоту, последствия и оценку

Фраза «Насколько серьёзны частые задержки оборудования?» объединяет несколько предположений. Она уже называет задержки частыми и просит оценить тяжесть, хотя человек мог встретить один случай. Сначала выясните наличие препятствия, затем повторяемость и последствия. Если сотрудники не ведут учёт случаев, не требуйте точного количества по памяти. Подойдут словесные варианты, согласованные с периодом и задачей: «Ни разу», «В отдельные смены», «В большинстве смен, когда выполнял задачу», «В каждую такую смену», «Не помню». До запуска проверьте, одинаково ли сотрудники понимают промежуточные категории. Для редкой операции такая шкала потребует переработки.

Последствия описывайте через действия работника: ждал, временно переключался на другую задачу, повторял уже сделанную работу, просил коллегу помочь. При множественном выборе общая сумма долей может превышать сто процентов, поскольку один человек отмечает несколько последствий. Оценку неудобства задавайте отдельно, если она нужна для решения. Из ответа «Очень мешало» нельзя вывести длительность простоя или денежные потери. Для такого расчёта понадобятся записи о ходе работы и согласованные правила учёта. В отчёте сохраняйте исходный смысл: сотрудники сообщили о затруднении, руководитель проверяет обстоятельства и выбирает действие.

Спросите о помощи после возникновения трудности

После вопроса о препятствии выясните, знал ли сотрудник, к кому обратиться, пробовал ли связаться и получил ли ответ вовремя для выполнения задачи. Эти шаги полезно разделить. Знать имя ответственного ещё не означает возможность найти его в ночную смену. Получить ответ ещё не означает разобраться в дальнейших действиях. Для человека, который справился самостоятельно, оставьте подходящий вариант. Самостоятельное решение может быть нормальным рабочим действием, и организатору не следует заранее считать отсутствие обращения признаком недоверия. Объяснение причины запросите мягко и разрешите пропустить подробности.

Открытое поле сформулируйте вокруг необходимой помощи: «Какого пояснения или ресурса не хватило для выполнения задачи?» Такая формулировка помогает получить материал для рабочей памятки, распределения обязанностей или изменения порядка выдачи. Просьба назвать виновного человека увеличивает объём личных претензий и мешает общей сводке. Если участнику требуется разбор его ситуации, предложите отдельный канал обращения с понятным адресатом. В форме заранее объясните, что ответы просматривают после сбора и что срочные сообщения нужно передавать по действующему на предприятии порядку. Не привязывайте личное обращение к анонимной анкете обязательным номером или кодом.

Подготовьте форму для телефона и бумажного заполнения

На телефоне прочитайте каждый вопрос целиком вместе с вариантами ответа. Длинная таблица с несколькими шкалами может потребовать горизонтальной прокрутки; разбейте её на последовательные вопросы. Сотрудник должен понимать, сколько вариантов разрешено отметить и к какому периоду относится ответ. Уберите обязательность открытых пояснений, если без них можно разобрать основную часть. При переходах между разделами проверьте путь человека без опыта задачи и путь с несколькими препятствиями. Отправьте пробный ответ до конца и убедитесь, что организатор видит выбранные варианты в нужных полях. Факт открытия ссылки ещё не подтверждает исправность всей анкеты.

Бумажная версия должна задавать те же вопросы с тем же смыслом вариантов. Переходы обозначайте рядом с ответом, который их запускает, и проверьте их на чистом листе. Для переноса подготовьте таблицу с отдельными столбцами для каждого варианта множественного выбора. Пустую клетку в исходном бланке отличайте от явно отмеченного отсутствия трудности. Продумайте, где человек спокойно заполнит лист и куда его отдаст без чтения ответов начальником смены. Если одновременно доступны бумага и ссылка, попросите выбрать один способ. Без идентификации нельзя гарантировать отсутствие повторов; эту границу укажите в рабочем описании сбора.

Проверьте опросный лист на понятность и приватность

До рассылки предложите сотрудникам разных ролей пройти черновик и пересказать, о чём спрашивает каждый спорный вопрос. Просите объяснить ход выбора, не подсказывая подходящий ответ. Если человек вспоминает обычную работу за весь стаж, хотя вопрос относится к последнему периоду, уточните временную рамку. Если не находит вариант для ситуации, добавьте его или измените вопрос. Проверяйте и слова: внутреннее название оборудования в отделе снабжения может отличаться от названия на складе. Пробные ответы отделите от рабочего сбора, чтобы проверка черновика не попала в итоговую таблицу вместе с ответами участников основного опроса.

Просмотрите сочетания сведений, которые форма собирает о человеке. Участок, стаж, конкретная смена и описание редкой операции могут раскрыть автора даже без имени. Для выбора действий часто хватает сведений о самой задаче. Собирайте признаки группы лишь там, где они меняют решение, и заранее продумайте, какие маленькие группы придётся объединить в отчёте. Свободные комментарии проверьте перед передачей руководителям: уникальную историю лучше пересказать как общую рабочую проблему без подробностей. Обещание анонимности сверяйте с настройками формы, доступом к исходным данным и реальным способом приглашения; отсутствие поля имени само по себе недостаточно.

Соберите таблицу с понятными основаниями долей

Начните разбор с количества ответов на вопрос об опыте. Затем для каждого препятствия покажите число отметивших его и число участников, которые могли на него ответить. При расчёте доли делите количество отметивших вариант на выбранное основание и умножайте на сто; рядом подпишите, кого включили в основание. Например, это могут быть все выполнявшие задачу и ответившие на вопрос о трудностях. Пропуски и ответ «Не помню» покажите отдельно. Если число завершивших опрос отличается от числа ответивших на конкретный вопрос, используйте подходящее для вопроса количество. Читатель отчёта должен суметь повторить расчёт по таблице.

Для открытых ответов заведите темы по содержанию: отсутствует инструкция, трудно найти ответственного, оборудование занято, помощь пришла поздно. Один комментарий может относиться к нескольким темам. Сохраняйте короткое описание правила отнесения, чтобы следующий человек разбирал похожие ответы одинаково. Не прибавляйте число упоминаний в комментариях к числу отметок закрытого вопроса: за ними могут стоять одни и те же участники. В сводке отделите подсчитанные варианты от иллюстраций из текста. Редкий ответ с серьёзным последствием рассмотрите отдельно, даже если его тема не занимает верхнюю строку по количеству отметок.

Учтите ограничения и ошибки такого сбора

Анкета описывает опыт ответивших сотрудников в выбранный период. Она не показывает, сколько трудностей осталось у людей, которые не получили приглашение или решили промолчать. Воспоминания о повторяющихся операциях тоже могут быть неточными: яркая задержка запоминается лучше обычного дня. Поэтому вывод о распространённости сопровождайте сведениями об охвате и способе сбора. Если ответы указывают на ожидание оборудования, проверьте порядок его выдачи вместе с ответственным. Такая проверка помогает различить нехватку техники, неудобное расписание и отсутствие сведений о доступных устройствах. В анкете эти причины могут выглядеть одинаково.

• Собирать мнение обо всех условиях труда в одном вопросе: после общей оценки трудно выбрать действие.
• Просить точное число задержек за долгий период без записей: участник будет восстанавливать его по памяти.
• Считать пропуск вопроса подтверждением отсутствия проблем: у пустого ответа может быть другая причина.
• Сравнивать участки без проверки, выполняли ли люди одинаковую задачу и имели ли доступ к приглашению.
• Передавать начальнику исходные комментарии вместе с редкими признаками сотрудника: автор может стать узнаваемым.
• Выводить виновность или сумму потерь из ответов анкеты: для таких выводов нужны отдельная проверка и сведения о работе.

Зафиксируйте действие и способ его проверки

После разбора сформулируйте действие так, чтобы сотрудник мог заметить изменение. Например, ответственный уточняет место получения оборудования, дополняет памятку контактами помощи для каждой смены или меняет порядок передачи незавершённой задачи. Для выбранной меры запишите владельца, срок проверки и признак результата. Признаком может быть понятность следующего шага или доля работников, сумевших получить пояснение при обращении. Одновременно сообщите, какие предложения пока требуют дополнительных сведений. Общую обратную связь разместите там, где сотрудники получили приглашение, и проверьте доступ для тех, кто заполнял бумажный лист.

В До Сути можно подготовить опрос по описанию рабочей задачи и собрать ответы по ссылке; список ситуаций и правила разбора организатор проверяет перед запуском. Сохраните текст вопросов, варианты и выбранный период как версию анкеты. Для следующего сбора оставьте сопоставимую часть и спросите, пользовался ли человек изменённым порядком. Если сотрудники ещё не сталкивались с новой выдачей оборудования, оценивать её рано. При изменении состава участников или способа приглашения отметьте это рядом с результатом. Так HR сможет отличить наблюдаемую перемену в опыте людей от различия между двумя способами сбора ответов.